Veranderingen beginnen bij het individu en minder bij een organisatie

Frits van Kouwenhove

Frits van Kouwenhove is een ICT- en onderwijspionier die stopt na veertig jaar onderwijs. Wij vroegen hem zijn ervaringen te delen.

Tussen maandag 24 april 1978 en donderdag 19 juli 2018 ligt ruim 40 jaar ervaring in het onderwijs. In april 1978 begon ik na het beëindigen van mijn studie aan de lerarenopleiding Gelderse Leergangen in Nijmegen als docent (invaller) op een katholieke middelbare school in Nijmegen, twaalf lessen Nederlands en zeven lessen geschiedenis. Toen ik stopte met mijn werk in juli 2018 was ik onderwijskundig adviseur op de Rijksuniversiteit Groningen. Het verschil tussen mijn kijk op onderwijs toen en nu en innoveren in onderwijs is enorm.

Als ik met mijn kennis als onderwijskundig adviseur en voormalig lerarenopleider, terugkijk naar mijn eerste jaar als docent in het voortgezet onderwijs, zie ik iemand die alleen bezig is met overleven en vanuit zijn opleiding te weinig en soms de verkeerde bagage heeft meegekregen om goed te kunnen functioneren. Docenten die nu beginnen krijgen meer bagage mee, maar de vraag is of het ook altijd de juiste bagage is. Het onderwijs is in veertig jaar enorm veranderd: inhoudelijk, didactisch en organisatorisch. Soms hebben die veranderingen geleid tot verbeteringen, bijvoorbeeld een andere vakinhoud, nieuwe didactische concepten of het toepassen van nieuwe technieken. Maar niet elke verandering leidde tot verbeteringen. Docenten worden steeds meer geconfronteerd met organisatorische veranderingen (landelijk of in de schoolorganisatie) die vaker een beroep doen om hun aanpassingsvermogen, werkdruk en inventiviteit en niet direct leiden tot een zichtbaar positief resultaat in de klas.

In de ruim veertig jaar dat ik in het onderwijs heb gewerkt, heb ik verschillende functies gehad:
– Docent VO in de vakken geschiedenis, Nederlands, maatschappijleer en informatiekunde;
– Curriculumontwikkelaar bij het Instituut voor leerplanontwikkeling (SLO) in   Enschede;
– Innovator ICT bij de School voor Morgen, Almere;
– Lerarenopleider (1ste graad) bij de Rijksuniversiteit Groningen;
– Educatief adviseur bij Educational Support and Innovation, Rijksuniversiteit Groningen.
Innoveren was in al die functies essentieel, soms geïnitieerd door de overheid, soms door de organisatie waar je werkte, maar ook door mijzelf, omdat ik behoefte had kennis en vaardigheden die mijn onderwijs konden verbeteren. Die eigen behoefte heeft, naast een pak met certificaten, kennis en vaardigheden opgeleverd waar ik echt iets aan had en die hebben geleid tot echte verbeteringen. Dat betekent niet dat mijn leerlingen in het VO of de studenten op de universiteit dat altijd gewaardeerd hebben.

Nauwelijks begeleiding

Bij mijn eerste baan als docent VO werd ik nauwelijks begeleid. Een week voordat de eerste lessen begonnen, kon ik de boeken ophalen. Op welke wijze op de school les werd gegeven en hoe de schoolorganisatie in elkaar stak, moest ik in de loop van het eerste jaar zelf ontdekken. Als je nu kijkt naar studies over de uitstroom van beginnende docenten, zie je aanbevelingen die erop gericht zijn beginnende docenten gedurende enkele jaren nauwgezet te begeleiden. In een studie van Van der Grift, Helms-Lorenz & Maulana, 2014 , blijkt dat als je beginnende leraren (minder dan drie jaren ervaring in het onderwijs) systematisch begeleidt, de kans het grootst is dat die beginnende leraren behouden blijven voor het onderwijs.

Opleiden van docenten houdt dus niet op bij de diploma-uitreiking, maar gaat verder op de school waar de beginnende docent zijn loopbaan start. Dat vraagt een goede samenwerking tussen lerarenopleiding en de scholen om een beginnend docent minimaal drie jaren te begeleiden. Het experiment uit bovengenoemde studie heeft geleid tot een ‘bescheiden beperking van de uitval’, maar vooral tot een grotere betrokkenheid van de leerlingen bij de les (uitleg was duidelijker, docent zette ze vaker aan het denken en ze kregen meer hulp en steun van hun docent) en docenten die zich sneller bekwaam voelden in de klas. Dit type begeleiding had ik als beginnend docent graag gewild. Een school moet hier echter ook de middelen voor vrij kunnen maken. Dat impliceert ook dat de overheid hiervoor blijvend middelen beschikbaar moet stellen.

Reorganisaties leiden vaak tot verhoging van werkdruk, onzekerheid, aantasting van vertrouwen

Die overheid en ook schoolorganisaties zouden zich ook eens moeten bezinnen op de mate waarin veranderingen in organisatie of onderwijs (inhoudelijk/didactisch) moeten worden geïmplementeerd. In veertig jaar werk heb ik zeven reorganisaties of fusies meegemaakt die hebben geleid tot veranderingen in een organisatie of uitbreiding van een organisatie, maar geen van allen betrekking hadden op het onderwijs zelf. Al die reorganisaties of fusies werden van bovenaf geïnitieerd, hebben geleid tot veel overleg voor alle betrokkenen en werden altijd doorgevoerd zoals ze van bovenaf gepland waren, soms met kleine aanpassingen op verzoek van de ‘werkvloer’. Nooit heb ik meegemaakt dat één van die reorganisaties of fusies na enig moment geëvalueerd werd. De volgende reorganisatie was vaak de impliciete evaluatie van de vorige reorganisatie. Verhoging van de werkdruk, onzekerheiden aantasting van vertrouwen waren vaak het gevolg van die reorganisaties. Soms leidde het tot verbetering. Zo leidde een reorganisatie bij een dienst van de Rijksuniversiteit Groningen tot een grotere zichtbaarheid van de lerarenopleiding en de afdeling docentprofessionaliteit, nadat beide op eigen benen kwamen te staan en niet meer onder dezelfde organisatie vielen.

Bij veranderingen op gebied van onderwijsinhoud en didactiek, hebben beoogde aanpassingen vaak geleid tot verbeteringen in het klaslokaal, zeker als de onderwijsorganisatie zelf het initiatief hiertoe nam. In veertig jaar onderwijs heb ik gemerkt dat de kennis over je vak, de didactiek, pedagogiek en toetsing is toegenomen. Er wordt meer onderzoek gedaan en aan de hand van dat onderzoek worden op de werkvloer ook veranderingen geïnitieerd. Het aantal onderwijskundige begrippen dat een docent nu kent en kan toepassen is vergeleken met veertig jaar geleden enorm gegroeid. Kijk voor de aardigheid maar eens op de site van Wij Leren om te zien wat je hiervan kent. Essentieel bij het uitvoeren van innovaties is evalueren. Kun je terugkijken en bepalen of de doelen die je had met de innovatie gerealiseerd zijn? Mijn ervaring is dat die evaluatie er nog weleens bij inschiet. Soms kan ik mij niet aan de indruk onttrekken dat voor leidinggevenden de innovatie al geslaagd is op de eerste dag van de invoering; begeleiding en evalueren zijn niet zelden minimaal bedeeld.

Het eerste project waar ik als docent VO mee te maken kreeg was het MAVO-project. Doel van het project was het onderwijs op de MAVO in overeenstemming te brengen met de structuurwijziging die was doorgevoerd, De driejarige MAVO was immers verdwenen, een leerling kon nu alleen nog de vierjarige MAVO doen. Wel bleef je je leerlingen houden die eigenlijk beter af waren met een driejarige MAVO. Er moest dus binnen klassenverband worden gedifferentieerd volgens het BVH-model, lesgeven op 2 niveaus. De indeling in basisstof (voor iedereen), verrijkingsstof (voor de betere leerling) en herhalingsstof (voor de wat langzamere leerlingen) deden een groot beroep op de flexibiliteit en improvisatievermogen van de docent. Er werd nieuw lesmateriaal ontwikkeld wat, vergeleken met de toenmalige methodes, een duidelijke verbetering was. Er werden ook cijfers gegeven op twee niveaus; dat maakte van elke rapportenvergadering een uitdaging. Het resultaat van dit project was uiteindelijk positief: lessen werden beter en er was schoolbreed meer aandacht voor de individuele leerlingen.

Leerlingen waren gemotiveerd om met de computer te werken

Het 100-scholen project was het eerste ICT-project waar mijn school op intekende. De term ICT kenden wij toen nog niet. Het heette toen gewoon een computerproject. In 1982 tekenden wij in op het 100-scholenproject van het ministerie van Onderwijs. In 1983 werden 12 Philips P2000-computers op onze MAVO gebruikt. Een lokaal werd ingericht voor alleen het computergebruik. De eerste lessen werden gegeven door twee docenten; je wist immers niet wat je tijdens de les tegen kon komen. Scholing uit die tijd kan in mij niet herinneren.

Software (er was een kleine hoeveelheid programmatuur) werd gelezen van een cassettebandje, daardoor duurde het soms wel 10 minuten voordat leerlingen het goede programma ingelezen hadden. Heerlijke tijd met leerlingen die echt flink gemotiveerd waren om met een computer te kunnen werken.
Wat dat project heeft opgeleverd was het besef dat een computer binnen afzienbare tijd wel eens een belangrijk hulpmiddel in je les kon gaan worden. Dat bleek later, toen in 1986 het NIVO-project werd gestart en nog later met ‘Investeren in voorsprong’.

Bottleneck in die projecten was steevast geld. Geld voor computers was er zeker. Onze school kreeg naast de ‘oude’ P-2000 computers in 1986 11 Philips 3100 computers met MS-DOS 3.1, 5,25 inch diskettes die vergeleken met de bandjes uit de P-2000 programma’s razendsnel beeld op het scherm toverden. Met dit type projecten werden op scholen nieuwe functies gecreëerd: systeembeheerder, ICT-coördinator (in het begin was dit vaak dezelfde persoon). Geld was hiervoor door het ministerie niet meegeleverd; ook niet voor onderhoud en afschrijving van de hardware en de aanschaf van nieuwe programmatuur. Op de categorale MAVO waar ik werkte (later onderdeel van een veel grotere scholengemeenschap) betekende dit dat op andere posten bezuinigd moest worden of er gebeurden veel werkzaamheden na schooltijd. De eerste vakdocenten werden nu ook intern geschoold. Invoering van de computer in de lessen van collega’s verliep uiterst moeizaam. Het stond te ver van ze af en onduidelijk bleef wat het hen en hun leerlingen nu echt opleverde.

Die relatief kleine projecten leverden wel belangrijke inzichten op. Vernieuwing/innovatie slaagt pas als men zelf een probleem ziet of ervaart. Dat probleem zichtbaar maken en analyseren; kijken waar het nu echt misgaat; waar behoefte aan is; hoe de oplossing gerealiseerd kan worden; wat het aan tijd en geld gaat kosten en hoe je kijkt of het succesvol is, zijn belangrijke stappen om docenten/leerlingen/studenten mee te krijgen bij innovaties. Maak zichtbaar wat de winst is voor alle actoren in het proces.
Ook in mijn werk als educatief adviseur bij de Rijksuniversiteit Groningen, heb deze stappen proberen te gebruiken bij de begeleiding van docenten en daarbij heb ik gemerkt dat het innoveren met een team, vaak geïnitieerd door leidinggevenden, minder vaak succesvol is dan de begeleiding van een docent die zelf zijn onderwijs wil veranderen. Na veertig jaar werken in het onderwijs heb ik ervaren dat succesvolle veranderingen vooral beginnen bij het individu en minder vaak bij een organisatie.

Nu ik niet meer werk, pas ik bovengenoemde stappen nog steeds toe in het dorp waar ik woon (250 huishoudens, 564 inwoners), nu wij bezig zijn ons dorp te verduurzamen.

Frits van Kouwenhove is na 40 jaar onderwijs recent met pensioen gegaan. Hij is ICT-expert en was werkzaam  als leraar in het VO, leerplanontwikkelaar bij de SLO en adviseur bij de Universiteit Groningen.